Vorsitzende als Netzwerker

Wie kann ein Vorsitzender formelle und informelle Kontakte aufbauen, gestalten und pflegen? Zusammenfassung des Workshops "Vorsitzende als Netzwerker".

Networking ist unverzichtbar

Hochschulinterne wie -externe Beziehungspflege der Vorsitzenden zu wesentlichen Akteuren ist aus vier Gründen unverzichtbar:

• Ein Hochschulrat, der lediglich von der Hochschulleitung zur Verfügung gestellte Informationen nutzt, erhält möglicherweise kein vollständiges Bild. Über weitere Netzwerke kann er ergänzend Informationen auch aus anderen Perspektiven berücksichtigen.
• Im Austausch mit internen Akteuren kann der Vorsitzende unterschwellige Stimmungen auffangen und konstruktiv beeinflussen.
• Insbesondere über Kontakte in das zuständige Ministerium und in den Landtag hinein kann der Hochschulrat politische Wirkung entfalten.
• Der Austausch mit anderen Akteuren erhöht die Akzeptanz für die Arbeit des Hochschulrats.

Ein Vorsitzender kann in der Regel einerseits auf vorhandene persönliche Netzwerke zurückgreifen, er steht aber vor allem in der Pflicht, qua Amt bestimmte Kontakte zu pflegen. Als hochschulinterne Zielgruppen stehen vor allem die Hochschulleitung, der Senat, die Studierenden, die Dekane, der Personalrat sowie die Gleichstellungsbeauftragte im Vordergrund. Unter externen Playern ragen das Ministerium und der Landtag als besonders bedeutsame Gesprächspartner heraus. Neben der lokalen oder überregionalen Wirtschaft und anderen Hochschulräten sind aber auch der Stadtrat und der Oberbürgermeister, die Landesrektorenkonferenz sowie weitere Wissenschaftsorganisationen eines Standorts relevant.





















Umsetzung sollte suibsidiär erfolgen

Grundsätzlich sollte angestrebt werden, dass der Hochschulratsvorsitzende bei der internen und externen Kontaktpflege eine ergänzende Rolle zu den entsprechenden Aktivitäten der Hochschulleitung wahrnimmt. Networking-Aktivitäten des Hochschulrats und insbesondere seines Vorsitzes sollten in enger Absprache mit der Hochschulleitung, also nicht hinter ihrem Rücken oder gar in Konkurrenz zu ihr erfolgen. Ein Hochschulrat sollte in Bezug auf das Networking nur aktiv werden, wenn ein Kontaktdefizit erkennbar ist und die Hochschulleitung die Unterstützung des Hochschulrats begrüßt.


Kreative Ansätze

Selbstverständlich kann nicht jeder Hochschulrat jederzeit zu allen Zielgruppen einen intensiven Kontakt pflegen. Hier gilt es, sinnvolle Prioritäten zu setzen und für die Hochschule wesentliche formelle und informelle Kontakte in sinnvoller Frequenz zu institutionalisieren. Der unverzichtbare Kontakt zur Hochschulleitung etwa – Basis für alle weiteren Kontakte – kann durch einen monatlichen Jour fixe gepflegt werden und dadurch, dass der Vorsitz des Hochschulrates die Tagesordnung der Sitzungen mit der Hochschulleitung ab- und inhaltlich vorbespricht. Der ebenfalls elementare Draht zum Senat kann durch einen jährlichen Besuch des Vorsitzenden im Senat und informelle Kontakte der jeweiligen Vorsitzenden aufrechterhalten werden. Um die Belange der Studierenden angemessen zu berücksichtigen, empfiehlt es sich, regelmäßig den Tagesordnungspunkt "Bericht der Studierenden" aufzunehmen. Mit weiteren Akteuren, etwa den Dekanen oder dem Personalrat, kann der Vorsitzende jährlich ein kurzes Gespräch terminieren.

Auch beim Networking mit externen Partnern finden sich in der Praxis gute Beispiele: So hat es sich an vielen Hochschulen bewährt, dass eine Vertretung des Ministeriums mit beratender Stimme an den Sitzungen des Hochschulrates teilnimmt. Bezogen auf eine angestrebte öffentliche Wirkung in Gesetzgebungsverfahren stellt es sich als nachteilig heraus, wenn die Hochschulratsvorsitzenden eines Landes zwar informell in Bezug zueinander stehen, aber keine formellen Strukturen existieren. Verfügen sie zum Beispiel über einen Sprecher, der gemeinsame Positionen koordiniert und als erster Ansprechpartner nach außen transportiert, steigt die Chance, dass die Stimme der Hochschulräte entsprechend wahrgenommen und aufgegriffen wird.