Was? Wieviel? Wann?

Wilhelm Rall hat zehn Thesen zum Zeiteinsatz von Hochschulratsvorsitzenden formuliert.

Die Rolle der Hochschulratsvorsitzenden ist durch die jeweiligen Landeshochschulgesetze definiert. Wie sie tatsächlich ausgefüllt wird, hängt aber sehr stark von Interessen und Führungsstil der Amtsinhaber ab – durchaus typisch für Funktionen dieser Art. Entsprechend sind die folgenden Thesen durch meine eigene Erfahrung geprägt. Sie sind der Versuch eines Diskussionsanstoßes, nicht einer Regelsetzung. Vorab:

• Die Übernahme der Funktion setzt ein hohes Interesse, ja geradezu eine Passion für Hochschulen im Allgemeinen und die eigene Hochschule im Besonderen voraus. Die normalen Anreizfaktoren für die Übernahme von Mandaten in Aufsichtsgremien sind weitgehend außer Kraft gesetzt.
• Rolle und Einsatz lassen sich nur bewerten, wenn klare Vorstellungen zu den Zielsetzungen der Institution bestehen. Das ist in genereller Form bei Hochschulen schwieriger als bei Unternehmen oder Organisationen mit einfacherer Zwecksetzung – aber notwendig für die eigenen Überlegungen.
• Wie viel Zeit für die Funktion tatsächlich eingesetzt wird, hängt sehr stark von der persönlichen Situation und den eigenen Vorstellungen ab. Wie viel Zeit kann und will man angesichts anderer Verpflichtungen erübrigen? Und wie viel Zeit erfordert die Aufgabe von der Sache und von den organisatorischen Gegebenheiten her? Starke Unterschiede zwischen den Antworten, übrigens in beiden Richtungen, machen Misserfolg oder Friktionen wahrscheinlich.

Thesen

1. Die Vorsitzenden des Hochschulrats sind im Idealfall zugleich Vorsitzende des Aufsichtsgremiums der Hochschule und Dialogpartner für das Rektorat. Daraus resultiert ein Aufgaben- und Arbeitsspektrum, das deutlich über das des Hochschulratsmitglieds hinausgeht. Diese erweiterte Rolle der Vorsitzenden ist durchaus typisch für Aufsichtsgremien aller Art. Gelegentlich vermutete Rollenkonflikte lassen sich leicht vermeiden. Während die Sitzungen des Hochschulrats fast immer weit im Voraus festgelegt werden und damit gut planbar sind, setzt der Dialog mehr Flexibilität und manchmal Ad-hoc-Verfügbarkeit voraus. Der Vorsitzende muss kurzfristig ansprechbar und in überschaubarer Zeit für ein längeres Gespräch verfügbar sein.

2. Kompetenzen und Aufgaben des Hochschulrats sind gesetzlich festgelegt. Sie verteilen sich auf Entscheidung, Kontrolle und Beratung. Vorsitzende und Mitglieder können ihre Aufgabe nur wirkungsvoll wahrnehmen, wenn sie ausreichend Zeit auf die Vorbereitung verwenden. Was ausreichend ist, liegt grundsätzlich im individuellen Ermessen. Die Qualität der Unterlagen und der bereitgestellten Informationen ist dabei ein wichtiger Einflussfaktor. Es lohnt sich deshalb, bereits hier Zeit in inhaltliche und formale Anforderungen zu investieren. Formate und Sprache der Hochschulen sind für Externe nicht notwendigerweise selbsterklärend, Nutzerfreundlichkeit ist effizient.

3. Soweit die Aufgaben gesetzlich festgelegt sind, besteht kein Ermessen "ob", sondern nur "wie" sie ausgefüllt werden. Es müssen Prioritäten gesetzt, das heißt die verfügbare Zeit muss so zugeordnet werden, dass eine maximale Wirkung erzielt wird. Die Aufgabenlisten sind pro Land unterschiedlich lang. Auch ist das Zusammenwirken verschiedener Gremien der Hochschule (zum Beispiel Senat – Universitätsrat) wegen erwünschter checks and balances manchmal überstrukturiert. Hier sind Augenmaß und Priorisierungsfähigkeit gefordert. In jüngsten Gesetzesüberarbeitungen, wie etwa im LHG Baden-Württemberg, wurde die Einzelfreigabe von Stellen bereits aus dem Aufgabenkatalog herausgenommen und damit eine Entschlackung erreicht.

4. Noch mehr als andere komplexe Organisationen lassen sich Hochschulen nur sehr langsam von innen heraus neu ausrichten (allerdings ziemlich schnell "auf Sand setzen"). Daraus resultieren neben der seltenen Besetzung der obersten Leitungspositionen zwei Prioritäten: Qualitätssicherung und langfristige strategische Ausrichtung. Die Gründe für diese den Wirtschaftspraktiker manchmal frustrierende "Trägheit" liegen primär im Recht des öffentlichen Dienstes und in der Rigidität der Budgets und ihrer Aufteilung, viel weniger im viel beschworenen Besitzstandsdenken der Hochschulangehörigen per se. Qualitätssicherung für wichtige Prozesse muss kurzfristige Fehler mit längerfristigen Auswirkungen möglichst verhindern, zum Beispiel die „falsche“ Besetzung von ein oder zwei Professorenstellen, die ausreicht, um die Lehr- und Forschungsqualität eines Fachbereichs in die falsche Richtung zu schicken. Längerfristige Ziele und ihre konsequente Umsetzung sind Voraussetzungen für Veränderungen, die im Interesse der Hochschule angestrebt werden.

5. Die Aufsicht über die Finanzen ist Kernaufgabe und wichtig. Sie benötigt wegen des relativ geringen Rechnungslegungsmethoden wenig Diskussion, jedoch ein gutes Verständnis der spezifischen Rechnungslegungsmethoden. Maßnahmen, die in privaten Organisationen möglich und üblich sind, sind in Hochschulen entweder unmöglich oder nur sehr begrenzt einsetzbar. Das Verhältnis von Drittmitteln zur Grundfinanzierung braucht Aufmerksamkeit, die Aufnahme von Krediten ist aber kein Thema. Kostensenkungsprogramme haben nur sehr wenige mögliche Ansatzpunkte. An eine signifikante Verschiebung von Haushaltsmitteln zwischen Organisationseinheiten oder Projekten ist kaum zu denken.

6. Ohne ein Verhältnis gegenseitigen Vertrauens zwischen Hochschulrat und -leitung sind das Aufsichtsgremium und der Vorsitzende nicht effektiv. Diese Erkenntnis ist trivial, aber erwähnenswert. Fehlt das Vertrauensverhältnis, kann die Hochschulleitung mit ihrem wesentlich höheren Informationsstand das Aufsichtsgremium weitgehend blockieren. Der Hochschulrat kann sich zwar wehren, allerdings nur um den Preis hoher Friktionen. Aber auch zwischen Hochschulrat und Senat, zwischen denen eine gewisse Polarität organisatorisch durchaus gewollt ist, sollte eine vernünftige Zusammenarbeit bestehen.

7. Große Vertrautheit mit der Hochschule und ein nicht nur von der Hochschulleitung abhängiges Urteilsvermögen sind Voraussetzungen für einen effektiven Zeiteinsatz der Hochschulratsvorsitzenden. Die Vorsitzenden müssen nicht nur die Strukturen, Stärken und Schwächen ihrer Hochschule kennen – wenn auch lange nicht so detailliert wie die Insider –, sie müssen auch ein Gespür für größere Spannungen entwickeln, ohne sich von den auch in Hochschulen vorkommenden täglichen Ränkespielen beeindrucken zu lassen. Die Vorsitzenden brauchen Kenntnisse und Informationen weit über die Sitzungsunterlagen hinaus.

8. Vertrautheit bildet sich durch Kontakte, Informationsverarbeitung und Präsenz. Eine dabei möglicherweise entstehende Versuchung zum "Hineinregieren" widerspricht nicht nur guter corporate governance, sondern ist auch kontraproduktiv im Hinblick auf das Ziel der besseren Information. Alle relevanten Veröffentlichungen über die Hochschule zu lesen, ist Pflicht. Teilnahme an Gesprächen und Veranstaltungen ist wichtig. Das betrifft nicht nur Veranstaltungen zu hochschulpolitischen Fragen, sondern durchaus auch Fach- und Festveranstaltungen. Sie sind nicht nur informativ (und häufig auch inhaltlich sehr anregend), die Präsenz sendet auch ein wichtiges Signal zur Schwerpunktsetzung, wenn die Auswahl mit Vorsatz und nicht nur nach Verfügbarkeit getroffen wird.

9. Es ist wohl realistisch (oder zumindest wünschenswert) von einem Zeiteinsatz von durchschnittlich ein bis zwei Tagen pro Monat auszugehen. Bei dieser Größenordnung entfällt sicher nicht mehr als die Hälfte auf die Hochschulratsarbeit im engeren Sinne, das heißt auf Sitzungen, Vorbereitung, Pflichtgespräche. Dazu zähle ich auch die bei kritischen Fragen äußerst nützliche Abstimmung mit den Kollegen an anderen entsprechenden Hochschulen des gleichen Landes. Die andere Hälfte entfällt auf die mehr informelle Präsenz, auf Informationsbeschaffung und auf Diskussionen außerhalb der Hochschule.

10. Dieser Zeiteinsatz ist nicht über das Jahr gleich verteilt, sondern schwankt außerhalb der festgelegten Sitzungen von Monat zu Monat und unter Umständen auch von Jahr zu Jahr ziemlich stark. Das erfordert Flexibilität. Hochschulräte haben in der Regel vier Sitzungen pro Jahr, die längerfristig festgelegt werden. Der notwendige Zeiteinsatz ist zyklisch und planbar, muss sich aber natürlich in den sonstigen Kalender fügen. Ad-hoc-Sitzungen sind gelegentlich sinnvoll, sei es bei besonderen Ereignissen oder für besonders wichtige Themen. Vor allem der erste Fall ist teilweise schwer in die Realität umzusetzen. Besonders zeitaufwendig sind richtig große Themen, in meiner Erfahrung zum Beispiel der Wettbewerb im Rahmen der Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder. Es ist gut, wenn man Flexibilität für einen solchen zeitweilig deutlich erhöhten Zeitansatz hat. Diese Perioden bringen aber auch die höchste Anregung und Befriedigung.