Führungskompetenzen in Wirtschaft und Wissenschaft: Was lässt sich übertragen?

Impulsvortrag von Lutz Rachner

Erfolgsfaktoren für die Führung und Steuerung von Hochschulen werden seit einigen Jahren immer intensiver diskutiert. Die Annahme, dass Hochschulen im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen einfacher zu steuern seien, tritt immer stärker in den Hintergrund. Oft dominieren Mittelknappheit und ein immer schärferer Wettbewerb zwischen den Hochschulen um erfolgreiche Wissenschaftler, aber auch um Studierende das Denken und Handeln. Diese Anforderungen sind ähnlich komplex und herausfordernd wie in Wirtschaftsunternehmen und setzen Leitungsfähigkeiten voraus, die die Erreichung unterschiedlichster Ziele sicherstellen.

Eine Reihe von grundlegenden Einflussfaktoren unterscheidet sich teilweise deutlich mit Blick auf die Steuerbarkeit von Universitäten und Wirtschaftsunternehmen. Auf der anderen Seite gibt es hinsichtlich der Erreichung von Zielen mittlerweile auch stark ausgeprägte Gemeinsamkeiten.

Gravierende Unterschiede bestehen für den Erwerb beziehungsweise die Entwicklung von Führungs- und Steuerungskompetenzen. Eine systematische Ausbildung oder Qualifikation für universitäre Führungskräfte gibt es nicht. Aus einer Vielzahl von Einzel-Assessment-Centern im Rahmen von W2-/W3-Berufungen wissen wir, dass Führung und Steuerung oft ein eher schlechtes Ansehen genießen und dann als lästige Aufgabe im Rahmen der akademischen Selbstverwaltung betrachtet werden. Der Erwerb von Reputation in der relevanten Community steht naturgemäß im Vordergrund. Zudem werden zukünftige Führungskräfte in der Regel nicht identifiziert, geschweige denn systematisch entwickelt. Leistungsträger werden in den meisten Fällen ausschließlich über forschungsrelevante Erfolgskriterien definiert, aber nicht mit dem Fokus auf ihre Führungs- und Steuerungskompetenz betrachtet. Qualitative Beurteilungssysteme sind im professoralen Kontext fast überhaupt nicht vorhanden. Insgesamt steht daher nur ein verhältnismäßig kleiner Pool von grundsätzlich qualifizierten Persönlichkeiten zur Verfügung, um zum Beispiel Aufgaben als Rektor oder Präsident zu übernehmen. In der Wirtschaft bedeutet die Übernahme einer Führungsaufgabe Erfolg und Anerkennung, die Anzahl grundsätzlich qualifizierter Persönlichkeiten ist wesentlich größer.

Auch die Selektion und Auswahl von Leitungskräften erfolgt unverändert in erster Linie auf der Basis der Erwartungen der einzelnen Statusgruppen. Im schlimmsten Fall bildet die Auswahlentscheidung den kleinsten gemeinsamen Nenner dieser Gruppen ab. Oftmals fehlt es bereits an einer klaren Definition der Anforderungen oder der Klärung von Erwartungen im Vorfeld. Objektivierte Auswahlprozesse, zum Beispiel durch strukturierte Interviews oder Management-Audits, finden noch zu selten statt. Viel umfassender sollte darauf geachtet werden, ob die zur Auswahl stehenden Persönlichkeiten in der Lage sein werden, die übergreifenden Ziele der gesamten Institution in ausgewogener Weise zu verfolgen. In der Wirtschaft erfolgt die Auswahl von Führungskräften wesentlich häufiger kompetenzbasiert und systematisch.

Gravierende Unterschiede gibt es unverändert mit Blick auf die Steuerbarkeit der beiden Organisationsformen Hochschule und Unternehmen. Die Hochschulen zeichnen sich durch sehr enge rechtliche Rahmenbedingungen aus, die Budgetsteuerung ist eingeschränkt möglich. In Abhängigkeit von der jeweiligen Kultur wird mit Aspekten wie "Leistung" oder "Erfolg" noch kritisch beziehungsweise skeptisch umgegangen. Ziele sind oftmals unklar definiert und immer wieder stellt sich die Frage: Was macht eigentlich den Erfolg einer Hochschule aus? Drittmittel? Rankings? Die Zufriedenheit der Studierenden? Die Antworten variieren je nach Leistungsfähigkeit der jeweiligen Hochschule, um das Selbstbild bei kritischer Bewertung von innen und außen nicht allzu sehr infrage zu stellen. Die Auswertung von mehr als 600 Interviews, die wir im Rahmen von Berufungsverfahren geführt haben, zeigt uns, dass 20 Prozent der Professoren das System der Drittmitteleinwerbung und daraus abgeleitete Bewertungsprozesse unverändert negieren. Nur etwa 50 Prozent der Befragten nehmen die Herausforderung an und stellen sich dieser Form des Wettbewerbs angemessen. Die verbleibenden 30 Prozent der Befragten beteiligen sich an der Drittmitteleinwerbung, weil sie in irgendeiner Weise „mitmachen müssen“. Die Steuerbarkeit von Unternehmen fällt insgesamt deutlich höher aus, die Möglichkeiten der Budgetsteuerung sind per se wesentlich ausgeprägter und flexibler. Auch die Schaffung von leistungsfördernden Anreizen im Rahmen von Vergütungssystemen fällt Unternehmen deutlich leichter.




Insgesamt steht außer Frage, dass Führung und Steuerung für beide Organisationsformen erfolgsrelevant und gleichermaßen komplex sind. Die Steuerbarkeit von Universitäten ist eingeschränkter, insgesamt stehen im Vergleich zur Wirtschaft weniger qualifizierte Persönlichkeiten zur Verfügung.

Unsere Erfahrung verdeutlicht, dass es in Wirtschaftsunternehmen wie auch an Hochschulen eine Reihe von typischen Führungsstilen gibt. Für die Hochschulen kategorisieren wir grob und ein wenig provokant die "Autokraten", die "Konfliktmeider", die "Unterqualifizierten" und die "Integratoren". Diese Einteilung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, ebenso existieren Mischformen. Ob ein Führungsstil im besten Sinn gut oder schlecht für eine Hochschule ist, hängt unter anderem von der Historie, der Kultur und den Umfeldvariablen, wie zum Beispiel den Erwartungen der Ministerien, ab.

Die "Autokraten" verfolgen häufig klare Ziele, haben vielfältige Visionen, entscheiden nach Nutzenaspekten und fokussieren Entscheidungsprozesse auf sich. Ihre Delegationsfähigkeit ist häufig unterentwickelt, Veränderungsprozesse lehnen sie aus Angst vor Machtverlust häufiger ab als andere Persönlichkeiten und agieren öfter inkonsistent und nicht verlässlich. Mitunter zeigen sie opportune Handlungsmotive, um ihre Ziele zu erreichen.

Die "Konfliktmeider" verlieren sich häufig in dem Versuch, die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen. Sie etablieren umfassende Arbeitsprozesse, delegieren Entscheidungen in Arbeitsgruppen und schaffen Akzeptanz durch die breite Einbindung von Statusgruppen oder Mitarbeitern. Die Entscheidungsprozesse sind dadurch vergleichsweise langsam, der Handlungsspielraum wird durch die Konfliktvermeidung mit Blick auf die Umsetzung negativer Entscheidungen deutlich geringer. Ausweichendes Verhalten trägt letztendlich in der langfristigen Betrachtung zur Verschärfung von Konflikten bei, da Entscheidungen nicht tatsächlich getroffen werden und häufig eine fehlende Stringenz in der Strategieentwicklung zu beobachten ist. Dadurch fehlen häufiger auch klare Bewertungsmaßstäbe. Oftmals wird die Akzeptanz aufgrund mangelnder Durchsetzungsstärke negativ beeinträchtigt. Auch die euphemistische Verzerrung von Sachverhalten ist für stringente Entscheidungsprozesse nicht förderlich.

Die "Unterqualifizierten" sind in ihrer Selbstwahrnehmung auf jeden Fall bereit für den nächsten Karriereschritt und zeichnen sich durch eine sehr hohe Motivation aus. Sie möchten Einfluss haben, sind wissbegierig und lernen täglich. Oftmals haben sie noch idealtypische Vorstellungen von Steuerung, aus Unsicherheit lassen sie ihr Handeln immer wieder bestätigen. Diese Gruppe unterschätzt teilweise den Anspruch an Führung. Eine fehlende Begleitung führt zu klassischen Fehlern und Überforderungsaspekte kommen bereits nach relativ kurzer Zeit zum Tragen. Diese Gruppe empfindet dann einen starken Druck und eine unangemessen hohe Leistungserwartung durch ihr Umfeld. Die Akzeptanz wird dadurch wesentlich beeinträchtigt.

Die "Integratoren" binden alle relevanten Akteure angemessen ein und berücksichtigen Einzelinteressen, soweit dies im Sinn der übergreifenden Ziele der Institution vertretbar ist. Übergeordnete Gesamtziele werden auf der Basis klarer und verbindlicher Absprachen definiert und verfolgt. Der Erfolg der gesamten Institution steht dabei stets im Vordergrund. Auch negative Entscheidungen werden getroffen, die Kommunikation über Entscheidungsprozesse erfolgt umfassend und transparent.

Diese grobe Charakterisierung verdeutlicht, dass die "Integratoren" oft eine höhere Erfolgszuschreibung erfahren werden. Dies bedeutet nicht, dass sich diese Gruppe im Bedarfsfall nicht auch eher zum Beispiel autokratisch geprägter Verhaltensweisen bedient, um Ziele durchzusetzen.

Unsere Beobachtungen zeigen kritisch, dass das Verhalten der beiden oberen Führungsebenen immer häufiger durch die Sicherstellung der Wiederwahl für eine zweite Amtsperiode beeinflusst wird. Die Hochschulräte haben in diesem Zusammenhang die elementare Verantwortung, Führungspersönlichkeiten auszuwählen, die sich von diesen durchaus menschlichen Beeinflussungsfaktoren nicht zu stark in ihrem Handeln bestimmen lassen und unbeirrbar das Wohl der gesamten Institution verfolgen. Neben der Sicherstellung eines angemessenen Auswahlprozesses für Leitungskräfte zählt auch die Schaffung einer angemessenen Konfliktkultur zwischen den Gremien und anderen Akteuren, wie zum Beispiel auch den Ministerien, zu den Aufgaben eines Hochschulrates. Verheerend ist nach unserer Erfahrung die plumpe Transformation von Konflikten der Hochschule in den Hochschulrat. Der Hochschulrat sollte niemals als bloße Reproduktion der Statusgruppen und ihrer Interessen fungieren. Alle Mitglieder von Hochschulräten sollten in der Lage sein, die Partikularinteressen im Sinn der Erreichung übergeordneter Ziele in den Hintergrund treten zu lassen. Der Grad der Einflussnahme von Hochschulräten wird erwartungsgemäß in Abhängigkeit von den länderspezifischen Regelungen und Vorgaben variieren.