Zwischen Hierarchie und Autonomie: Führungskulturen an Hochschulen

Impulsvortrag von Wilfried Müller

Vor 20 Jahren wäre der Titel dieses Artikel nicht denkbar gewesen: Denn die deutschen Hochschulen unterlagen lange Zeit einer starken staatlichen Kontrolle in allen haushalts- und personalrechtlichen Angelegenheiten (einschließlich der Berufung von Professoren), während zugleich die "ordentlichen Professoren" mit ihren Instituten sowie die akademischen Selbstverwaltungsorgane weitgehend das Geschehen in Forschung und Lehre bestimmten. Diese Machtverteilung hatte hochschulpolitisch relativ schwache Hochschulleitungen zur Folge.

Erst Ende der 1990er-Jahre erhielten die Hochschulen von den Bundesländern gesetzlich mehr Autonomie und die Präsidien einen deutlichen Machtzuwachs (gerade in haushalts- und personalrechtlichen, aber nicht in unmittelbar die Wissenschaft betreffenden Angelegenheiten). Darüber hinaus wurden in den folgenden Jahren in fast allen Bundesländern Hochschulräte mit Repräsentanten aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Kunst als "gesellschaftliche Aufsichtsgremien" der Hochschulen eingeführt. Diese Veränderungen waren mit einer deutlichen hochschulpolitischen Schwächung der akademischen Gremien (Akademischer Senat und Fachbereichsräte) verbunden. Das Ziel dieser Reformen war es, die Hochschulen zu befähigen, strategischer als bisher auf neue Herausforderungen reagieren zu können (zum Bespiel auf den Anstieg der Studierendenzahl, internationale Wettbewerbe in der Forschung etc.).

Die deutschen Hochschulen werden vor diesem Hintergrund in der neueren Hochschulforschung als "besondere Organisationen" beschrieben: einerseits immer noch institutionelle Systeme mit etablierten akademischen Normen und Werten, andererseits bereits Organisationen mit Entscheidungsstrukturen zur Umsetzung von Strategien. Angesichts dieser Problembeschreibung liegt die Frage nahe, wie sich die Führungskultur an den deutschen Hochschulen charakterisieren lässt. Die Antwort fällt nicht leicht; aber einige Thesen möchte ich unter Verwendung von Ergebnissen der Hochschulforschung wagen.


Erste These: Ergebnisse der sozialwissenschaftlichen Hochschulforschung und Beschlüsse der Hochschulrektorenkonferenz bestätigen meinen Eindruck, dass sich heute die Mitglieder vieler Hochschulleitungen im engeren Sinne des Wortes als Leiter ihrer Hochschulen verstehen. Sie definieren sich als eigene Gruppe, die für die Steuerung ihrer Hochschulen verantwortlich ist, und besitzen unabhängig von ihren beruflichen Werdegängen heute ein gemeinsames Wertesystem.

Von den Professoren dagegen wird Führung als zentrale Aufgabe der Hochschulleitungen sehr unterschiedlich bewertet4: Zwischen hoher Akzeptanz schneller strategischer Leitungsentscheidungen an einem Pol des Spektrums und dem Verlangen nach "Ausdiskutieren" und umfassender Beteiligung an Entscheidungen des Präsidiums am anderen Pol bestehen große Differenzen in der Entscheidungskultur der Hochschulen. Vermutlich repräsentiert die zweite Position noch die Mehrheit.





Zweite These: Präsidenten verstehen sich sowohl als Hochschulmanager und Macher als auch als Mittler und Moderatoren – so das Ergebnis einer neueren empirischen Studie. Sie gehen fast durchgängig davon aus, dass sie ihre Hochschulen nur leistungsstärker und wettbewerbsfähiger machen können, wenn sie die Mehrheit der Professoren für ihre Reformpolitik gewinnen. Negativ formuliert, scheinen Präsidenten relativ konfliktscheu zu sein; sie selbst deuten ihr Verhalten positiv: als Verfolgung eines "wissenschaftsfreundlichen" partizipativen Ansatzes.

Diese Interpretation wird von Püttmann, der den Führungsstil der seit 2008 im Wettbewerb "Hochschulmanager des Jahres" in die engere Auswahl gekommenen 66 Präsidenten untersucht hat, bestätigt. Allerdings zeichnet sich die relative Mehrheit dieser als erfolgreich geltenden Hochschulmanager nicht durch einen sehr partizipativen, sondern durch einen eher semipartizipativen Führungsstil aus: Sie betreiben mit gegenstands- und situationsspezifischen Variationen eine offensive Informationspolitik gegenüber der Öffentlichkeit der Hochschulen und diskutieren intensiv mit den Mitgliedern von Dekanaten und zentralen Gremien über strukturell relevante Maßnahmen, entscheiden aber danach mit ihren Präsidien auf der Basis ihrer rechtlichen Entscheidungsmacht. Grundlage dieser Studie sind zwar nur die selbst verfassten Texte dieser Hochschulmanager über ihr Führungshandeln; aber dieser semipartizipative Stil scheint unter Hochschulmitgliedern Akzeptanz gefunden zu haben. Denn in die engere Auswahl dieses Wettbewerbs sind diese Präsidenten nur gekommen, weil ihre Hochschulen unter ihrer Führung in den letzten Jahren große Leistungssprünge in Forschung und Lehre gemacht haben.


Dritte These: Auch Hochschulräte und vor allem deren Vorsitzende können die "Organisationswerdung der Hochschulen" beeinflussen. In welchem Maße sie dieses tatsächlich tun, ist gegenwärtig nur schwer zu beurteilen, weil die Kompetenzen der Hochschulräte sich von Bundesland zu Bundesland unterscheiden und sie unterschiedlich mit ihren rechtlichen Einflussmöglichkeiten umgehen. Offensichtlich haben Hochschulräte eine positive Wirkung auf die Entwicklung ihrer Hochschulen, wenn sie verbindlich auf die Formulierung strategischer Ziele und deren systematische Verfolgung dringen, zum Beispiel bei Zielvereinbarungen mit dem Land oder der Hochschulentwicklungsplanung. Da Hochschulräte bei der Wahl der Präsidenten ein einflussreicher Machtfaktor sind, können sie darüber hinaus auch die Führungskultur einer Hochschule beeinflussen. So haben einige gefordert, dass innerhalb der Auswahlverfahren zum Präsidenten die Leitungskompetenz der Kandidaten professionell getestet wird (Assessment-Center oder Audits). Und andere ermutigen neugewählte Präsidenten darin, sich im ersten Jahr ihrer Amtszeit einen Coach zur persönlichen Beratung zu nehmen.

Ein klares Bild gibt es von der Führungskultur an deutschen Hochschulen noch nicht, aber es sprechen Indizien dafür, dass die deutschen Hochschulen als "besondere Organisationen" auf dem Wege sind, eine Führungskultur herauszubilden, die Partizipation der wissenschaftlichen Basis und Entscheidungsfähigkeit der Präsidien in Einklang zu bringen versucht. Zwischen autoritärem Durchregieren "von oben" und umfassender Partizipation "von unten" existiert ein dritter Weg der Führungskultur.