Entscheidungsstrukturen an Hochschulen

Impulsvortrag von Ludwig Kronthaler: Hochschulleitung zwischen Hochschulrat, Senat und Fakultäten

Seit Mitte der 1990er-Jahre wurden vor allem zwei Strukturprinzipien zur Grundlage der Hochschulreformen gemacht:

• Operative Verantwortung muss (auch) in Hochschulen persönlich zugeordnet werden (und darf nicht anonymen Gremien überlassen werden).
• Die Verantwortungsbereiche der operativen Ebene und der Aufsichtsebene müssen sauber getrennt werden und es muss eine wissenschaftsadäquate Aufsicht eingerichtet werden.

Welche operativen Aufgaben wem zuzuordnen sind und wie eine wissenschaftsadäquate Aufsicht aussieht, ist von der Politik erfreulicherweise überwiegend den Hochschulen überlassen worden – zum Experimentieren und um für die eigene Hochschule die passendste Struktur zu finden. Notwendig war es aber, sich der vielfältigen Akteure im Hochschulgeschäft und ihrer verschiedenartiger Interessen zu besinnen. Die Auflistung der unterschiedlichen Erwartungshaltungen und Ansprüche – von den Studierenden, Wissenschaftlern und Dekanen über die Abgeordneten, Parlamente und Ministerien in Bund und Ländern bis hin zu Wirtschaft und Öffentlichkeit – hat allerdings das Potenzial, Resignation hervorzurufen: Wie soll denn das alles unter einen Hut gebracht werden? Man versteht unmittelbar, warum die "alte Universität" sich oftmals lieber der "organisierten Verantwortungslosigkeit" zeihen ließ, als sich der Herkulesaufgabe zu stellen, neue Strukturen zu suchen und zu finden, die allen Ansprüchen besser gerecht werden.

Strukturprinzip Nummer 1: Science first!

Im Kern soll und muss eine Hochschule eine wissenschaftliche Einrichtung sein, um der Innovation dienen zu können. Wissenschaftliche Prinzipien müssen daher auch von all den Interessensgruppen anerkannt werden, die "nur" weitergehende oder abgeleitete Interessen verfolgen. Es ist daher nicht nur legitim, sondern unumgänglich, die Hochschule auch in ihrer Entscheidungsstruktur in erster Linie an wissenschaftlichen Prinzipien auszurichten.

Das bedeutet, dass die Wissenschaft autonom über Forschung und Lehre entscheidet, und zwar individuell (der einzelne Wissenschaftler) wie korporativ (die Hochschule als solche beziehungsweise die zur Entscheidung berufenen internen Gremien). Die Grenzen der Autonomie werden durch die allgemeinen Gesetze (einschließlich Haushaltsrecht) und das vom Staat zur Verfügung gestellte Budget definiert, soweit nicht in zulässiger Weise Drittmittel eingeworben werden.

Daraus leiten sich wichtige Hinweise für die "wissenschaftsadäquate Aufsicht" ab: Der Staat ist im Bereich der Wissenschaft auf eine Rechtsaufsicht beschränkt. Wie sieht es aber mit hochschulinternen Aufsichtsgremien aus? Soweit diese der academia angehören, wie Berufungskommissionen, Fakultätsrat und Senat, sind sie Teil der korporativ verfassten Wissenschaft und daher auch zur inhaltlichen Mitgestaltung berufen, soweit es um die korporative Autonomie geht, nicht jedoch im Bereich der individuellen Autonomie.

Hochschulleitung und Hochschulrat gehören beide nicht der academia an, und zwar auch dann nicht, wenn sich in ihnen Angehörige der academia befinden. Beide Organe haben daher die individuelle und korporative wissenschaftliche Autonomie zu respektieren – und zu fördern. Allerdings ist dies keine passive, sondern eine sehr aktive Aufgabenstellung, weil Hochschulleitung und Hochschulrat gleichzeitig die Entwicklung der Hochschule voranbringen müssen.

Strukturprinzip Nummer 2: Operative Verantwortung persönlich zuordnen

Ist das mit Blick auf die starke Ausprägung der korporativen Autonomie der Hochschule ein Widerspruch? Keineswegs! Denn operative Aufgaben der Hochschule beschränken sich keineswegs auf den Kernbereich der Wissenschaft. Es geht neben administrativen Aufgaben auch um sehr grundsätzliche Fragen wie die der Gesamtausrichtung der Hochschule (und wofür Steuergelder eingesetzt werden) in ihrer gesellschaftlichen Verantwortung: Wie soll die Hochschule organisiert werden? Ressourcen, Beschaffung, bauliche Unterbringung, Rekrutierungsverfahren, die konstruktive Zusammenarbeit innerhalb der Hochschule und vieles mehr sind Managementaufgaben, für die persönliche Verantwortung (und damit auch persönlicher Erfolg!) unabdingbar sind, wenn eine optimale, zielgerichtete Entwicklung erreicht werden soll. Operative Instanz dafür sind in erster Linie die Hochschulleitung und auf der Fachbereichsebene die Dekane. Und natürlich können und müssen diese operativen Einheiten ihre Auffassungen und Meinungen auch in wissenschaftliche Diskurse einbringen, um etwa politische, rechtliche, budgetäre Aspekte in die Meinungsbildung einzubeziehen.

Strukturprinzip Nummer 3: Trennung von Aufsicht und operativer Ebene

"Gemeinsam Verantwortung tragen" heißt nicht, jeder macht und verantwortet alles. Es geht vielmehr darum, dass jeder die jeweils zugewiesene Aufgabe optimal erfüllt. Komplementäre Aufgabenerfüllung. Manager managen – Aufsichtsräte beaufsichtigen. Dann ist man gemeinsam stark. Leider muss man das immer wieder betonen. Der Hochschulrat hat in aller Regel ausschließlich beratende und beaufsichtigende Funktionen, mit drei Ausnahmen: der Suche und Wahl des Präsidenten/Rektors sowie der Entscheidung über den Jahresabschlussprüfer (Körperschaftshaushalt). Nur in diesen Feldern hat der Hochschulrat eigene Entscheidungsspielräume. Alles andere ist entweder Beratung oder Genehmigung von Entscheidungen der Hochschulorgane.

Strukturprinzip Nummer 4: Doppelte Legitimation

Wer Verantwortung wahrnehmen soll, braucht zunächst das Vertrauen derer, für die er Verantwortung übernehmen soll. Für wen nehmen Hochschulleitungen, Dekane, Hochschulräte Verantwortung wahr? Die eingangs genannten Akteure und ihre verschiedenen und teilweise divergierenden Interessenslagen verdeutlichen das Spektrum. Daher macht es viel Sinn, die Vertrauensbasis der Verantwortlichen möglichst breit anzulegen, also doppelt zu legitimieren.

Hochschulratsmitglieder werden in einem Gegenstromverfahren innerhalb der Hochschule ermittelt und vorgeschlagen, der Staat (vertreten durch das zuständige Ministerium) ernennt sie. Dann können sie sich auf das Vertrauen beider Seiten stützen. Ebenso die Hochschulleitungen und Dekane, wenn sie von den Vorschlagsgremien in einem breiten Diskurs ermittelt und von den relevanten Ebenen bestätigt werden.

Wer aber doppelt legitimiert ist, hat auch die (persönliche!) Verantwortung, seine Aufgabe im Gesamtinteresse der Hochschule optimal auszufüllen, denn nicht alles wird sich stets in vollem Konsens mit allen Beteiligten umsetzen lassen. Ein falsch verstandenes "Kollegialitätsprinzip" hat aber manche Hochschule an den Rand der Bedeutungslosigkeit gebracht.

Strukturprinzip Nummer 5: High Trust – High Accountability

Solide Wissenschaft braucht eine langfristige Perspektive – auch und gerade, was die Finanzierung anbelangt. Kurzfristige Steuerungsbewegungen sind schädlich. Außerdem weiß nur die Wissenschaft, wie sich Wissenschaft weiterentwickelt – daher braucht sie größtmögliche Autonomie. Es fällt Politikern gelegentlich schwer, sich aus wissenschaftlichen Entwicklungsfragen herauszuhalten, wenn sie gleichzeitig den Einsatz öffentlicher Mittel in hohem Umfang verantworten. Notwendig sind daher auf ihrer Seite Vertrauensvorschuss und Geduld. Was die Politik allerdings andererseits von der Universität verlangen kann und muss, ist ein funktionierendes wissenschaftliches Qualitätssicherungssystem, das die Universität einrichten und zuverlässig betreiben muss. Und zwar im eigenen Interesse. Das betrifft in erster Linie die Verfahren der Berufung von Wissenschaftlern, aber auch die Qualität der wissenschaftlichen Arbeit im weiteren Verlauf. Regelmäßige Evaluierungen in angemessenem Umfang – samt notwendiger Konsequenzen – sollten daher selbstverständlich sein.

Die Position der Hochschulleitung

Ist es damit die Aufgabe der Hochschulleitung, es "allen recht zu machen"? Die Hochschulleitung befindet sich in einem "magischen Vieleck", in dessen Gravitationsfeld sich die Wissenschaft befindet und in dessen Ecken die divergierenden Interessen stehen. Alle Akteure müssen dabei anerkennen, dass Maximalpositionen zum Nachteil des Gesamtsystems sind. Den Interessen der Wissenschaft muss im Zweifel immer Vorrang eingeräumt werden, sonst verliert die Hochschule ihre Daseinsberechtigung. Innerhalb dieses magischen Vielecks sich nicht nur zu bewegen, zu moderieren und auszugleichen, sondern die Hochschule im Wettbewerb voranzubringen, ist die Aufgabe der Hochschulleitung.

Idealerweise wird sie dabei von einem aktiven Hochschulrat unterstützt, der nicht nur beaufsichtigt, sondern auch berät, nach allen Seiten vermittelt, andere Perspektiven einbringt, dann aber sorgfältig ausgearbeitete Entscheidungen der Hochschulleitung auch mitträgt und sie aktiv vertritt. Das deutlichste Zeichen einer gelungenen Aufgabenwahrnehmung des Hochschulrats ist das Vertrauen des Staates und äußert sich in staatlicher Zurückhaltung. Leider lässt sich das nicht überall gleichermaßen beobachten. Es wäre lohnenswert, die Gründe hierfür herauszufinden.